Diagrama De Causa Y Efecto

Diagrama Causa-Efecto o Ishikawa

Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

Como hacer un diagrama de Ishikawa

• Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar. Se escribe y luego se dibuja una caja alrededor de él, esta es la cabeza del pescado. Recuerda redactar el problema en términos del efecto que se presenta en la situación de análisis. Hecho esto, traza una recta (la espina central) por el lado izquierdo de la caja de texto.
• Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del diagrama. Cada una de las causas detectadas será una espina mayor derivada de la espina central (la recta que trazaste en el paso 1).
• Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. ¿por qué se presenta el problema? Traza una línea desde espina mayor y coloca la respuesta. Este es el segundo nivel de causas.
• Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a tomar la respuesta del interrogante anterior y vas a hacer el mismo procedimiento con respecto al problema central. Traza una línea desde el segundo nivel de causas y coloca la respuesta.
• Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza en las causas tanto como te lo permita el problema.
• Completa las otras causas probables
• Si el grupo se queda sin ideas, centra la atención en aquellas espinas donde las ideas son pocas.
• Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en cuáles se va a actuar: De seguro tienes un gran abanico de causas. Por votación o consenso definimos cuáles son las causas principales y cuáles vamos a intervenir. Aquí consideramos factores como el número de veces que se presenta la causa, el impacto sobre el problema central, el costo, tiempo y esfuerzo que se requeriría para su solución.

Ejemplo:

Paso 1: El problema que se está presentando es que los usuarios del banco tienen que esperar mucho tiempo para ser atendidos. El problema redactado es: Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco.

Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde las categorías que más han estado afectando el servicio del banco actualmente. Una revisión de las quejas y reclamos fue suficiente para tener información para definirlas. En consecuencia, las espinas mayores son:
o Personal de servicio
o Sistema
o Capacidad de servicio
o Método

Paso 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas
Pregunta:
¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para los usuarios sea muy elevado?
En cuanto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy elevado para los usuarios?
¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del usuario sea muy elevado?

Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que estas analizando con el problema central te permitirá definir causas.

Así pues, se han obtenido estas respuestas:
o El personal no asiste a las capacitaciones
o El personal presenta desconocimiento del proceso
o El personal no es ágil en la digitación

Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las respuestas obtenidas en el paso 3.
o El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los planes de entrenamiento están basados en el software anterior, es decir que no están actualizados.
o El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no se tuvo en cuenta al contratarlos. Observando el perfil de cargo, esta no es una competencia que esté incluida.
Ejemplo-de-C%C3%B3mo-hacer-un-diagrama-causa-efecto.png?w=743

Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas mayores. El aspecto del diagrama terminado es el siguiente:

Ejemplo-de-diagrama-de-ishikawa.png?resize=1024%2C542

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA

PROBLEMA DEL DÍA: Supongamos que gestionamos una operación de VENTAS TELEFÓNICAS, y que necesitamos incrementar la cantidad de transacciones exitosas (ventas) que produce nuestro equipo de vendedores.

Luego de una revisión del proceso, y una tormenta de ideas con el equipo de coordinación, obtenemos la siguiente información:

- Recursos Humanos (RRHH)
. perfiles: existen vendedores que no cumplen parcial o totalmente con las habilidades y requerimientos definidos para el puesto.
. formación: algunos vendedores del equipo han completado parcialmente la formación necesaria y otros no han aprobado las evaluaciones o han obtenido bajos puntajes.
. motivación: existen vendedores que presentan bajos niveles de motivación para trabajar en pos del logro del objetivo
- Tecnología
. velocidad de aplicación: la respuesta de la aplicación de gestión perjudica los tiempos de operación
. velocidad de los ordenadores: existen ordenadores asignados que tienen una baja performance
. calidad de audio: existen problemas de audio que dificultan la interacción con los prospectos
- Procesos (habilidades para la venta)
. Manejo de Objeciones: el proceso de manejo de objeciones no contempla todas las objeciones que utilizan los prospectos. La aplicaciónd este proceso es dispar.
. Calificación del interlocutor: el set de preguntas para calificar las necesidades y requerimientos de clientes ayuda parcialmente a los vendedores a preparar su presentación de valor. La aplicacion de este proceso es inconsistente.
. Cierre: los procedimientos de cierres de ventas no facilitan el logro de las ventas. La aplicación por parte de los vendedores es dispar.
- Productividad
. Llamadas por hora: la cantidad de llamadas por hora es altamente dispersa
. Tiempos de ACW: los tiempos medios y máximos de tipificación superan los standards estimados para esta tarea
. Tiempos Aux: la cantidad de tiempo asignado a tareas auxiliares supera los standards estimados.

En función de lo anterior, confeccionamos el DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO de ISHIKAWA presentado al inicio de este artículo.

Es importante observar que en este modelo simplificado, por ejemplo en el factor "proceso", incluimos solamente 3 procesos, que son los que nos parece que tienen mayor influencia en la generación de ventas de esta plataforma. Entonces al elegir determinados factores, implicitamente dejamos de lado otros que según nuestro análisis tienen menor impacto en el efecto.

Por ejemplo en este caso no hacemos mención alguna a la base de datos ni la competencia ni al estado del mercado.

Para poder poder tomar decisiones analizando las causas, debemos entender:

-que nivel de influencia tiene cada causa principal (por ejemplo RRHH) en el efecto
-que nivel de influencia tiene cada causa secundaria (por ejemplo formación dentro de RRHH)
-y por último que nivel actual de eficiencia y que potencial de mejora tiene cada factor.

Con toda esta información podemos estimar que efecto podríamos obtener si pudieramos trabajar sobre cada una de las causas mencionadas, o en todo caso que sentido tiene asignar tiempo y recursos sobre cada una de esas causa
PROBLEMA DEL DÍA: Cómo hacemos para mejorar nuestro nivel actual de ventas en el contact center?

En este ejemplo, intentaremos calcular “a priori” el resultado de emprender acciones destinadas a eliminar las causas de la pérdida de ventas.

Supongamos que en la misma reunión donde cada participante expuso las causas que condicionan nuestro volumen de ventas, cada uno estimó también la importancia relativa de cada uno de esos factores principales (rrhh, procesos, productividad y tecnología según nuestro diagrama), es decir cuanto influye cada factor de 0 a 100% en el resultado actual.

Si no tuvimos oportunidad de medir previamente y solo confeccionamos el diagrama en base a los “a mi me parece…” de cada participante, es totalmente válido estimar que A PRIORI, todos los factores tienen la misma importancia relativa, que en el diagrama que abre el post marcamos como 25% (100 dividido 4 factores) al lado de cada factor.

Lo mismo si tuviéramos que evaluar la importancia relativa de cada factor secundario dentro de un factor primario en particular, como hicimos en este caso con los factores secundarios de la categoría “Procesos”, donde asignamos una importancia relativa de 33% a cada uno de ellos.

Tomando en cuenta todo lo anterior, armamos la tabla que sigue, donde también añadimos el nivel actual de cumplimiento o eficacia con respecto al STD previamente establecido, y una estimación de la mejora posible (columna “Potencial Mejora respecto actual”). La última columna calcula cuantas ventas adicionales podríamos lograr si pudiéramos mejorar cada factor secundario, en la proporción detallada en “Potencial Mejora respecto actual”.

Entonces, observando la tabla, y en base a todo lo anterior, si revisamos la categoría RRHH, estamos en condiciones de estimar que si pudiéramos efectivamente mejorar un 40% la motivación de nuestro equipo de ventas, que actualmente está al 50% de lo que esperábamos, sobre una base de 100 ventas diarias, podríamos lograr algo así como 3,30 ventas adicionales!!! Así sucesivamente, cada mejora estimada nos ayuda a decidir por donde empezar.

Sin embargo es indispensable que recuerden por favor que esto es solo un ejercicio.

En el terreno, lo que puede ocurrir es:

- que nuestra estimación de la importancia relativa de cada factor sea distinta de lo que nosotros creíamos.
- o que el nivel actual tampoco esté correctamente medido .
- o sencillamente que ese potencial porcentual esperado de mejora sea tan difícil de obtener y mantener que el esfuerzo y tiempo dedicado sea completamente desperdiciado.

Por consiguiente para sobreponer parte de la incertidumbre que acompaña al proceso anterior, se puede establecer la importancias relativas de cada factor “a posteriori” es decir en función de la medición lo cual entra en el campo de las estadísticas aplicadas y la correlación de variables.

DECISIÓN FÁCIL y solución a medio camino: limitar el campo de trabajo a acciones destinadas a incrementar la motivación del equipo de vendedores en el corto plazo mediante la aplicación de incentivos, desaprovechando las oportunidades de mejora que nos permite visualizar y exponer el Diagrama de Causa Efecto.

EJEMPLO DE DIAGRAMA
En "Resolución de Problemas - Diagrama de Ishikawa" presentamos brevemente el diagrama causa y efecto, también conocido como diagrama "espina de pescado".

Esta herramienta, que muchos la incluyen en las 7 herramientas básicas para la gestión de calidad, a diferencia de las demás no es una herramienta puramente estadística y más bien es un método gráfico que permite visualizar en una forma ordenada cuales son los factores principales y secundarios (causas) que influyen o producen un efecto o resultado determinado.

Estas causas o factores se pueden determinar como consecuencia de alguna de las siguientes actividades:

-tormentas de ideas (brainstorming), donde cada cual puede decir "a mi me parece que…."
-revisión estadística detallada de todos los componentes de un proceso o servicio.

PROBLEMA DEL DÍA: Supongamos que gestionamos una operación de VENTAS TELEFÓNICAS, y que necesitamos incrementar la cantidad de transacciones exitosas (ventas) que produce nuestro equipo de vendedores.

Luego de una revisión del proceso, y una tormenta de ideas con el equipo de coordinación, obtenemos la siguiente información:

- Recursos Humanos (RRHH)
-perfiles: existen vendedores que no cumplen parcial o totalmente con las habilidades y requerimientos definidos para el puesto.
-formación: algunos vendedores del equipo han completado parcialmente la formación necesaria y otros no han aprobado las evaluaciones o han obtenido bajos puntajes.
-motivación: existen vendedores que presentan bajos niveles de motivación para trabajar en pos del logro del objetivo
- Tecnología
-velocidad de aplicación: la respuesta de la aplicación de gestión perjudica los tiempos de operación
-velocidad de los ordenadores: existen ordenadores asignados que tienen una baja performance
-calidad de audio: existen problemas de audio que dificultan la interacción con los prospectos
- Procesos (habilidades para la venta)
-Manejo de Objeciones: el proceso de manejo de objeciones no contempla todas las objeciones que utilizan los prospectos. La aplicaciónd este proceso es dispar.
-Calificación del interlocutor: el set de preguntas para calificar las necesidades y requerimientos de clientes ayuda parcialmente a los vendedores a preparar su presentación de valor. La aplicacion de este proceso es inconsistente.
-Cierre: los procedimientos de cierres de ventas no facilitan el logro de las ventas. La aplicación por parte de los vendedores es dispar.
- Productividad
-Llamadas por hora: la cantidad de llamadas por hora es altamente dispersa
-Tiempos de ACW: los tiempos medios y máximos de tipificación superan los standards estimados para esta tarea
-Tiempos Aux: la cantidad de tiempo asignado a tareas auxiliares supera los standards estimados.

En función de lo anterior, confeccionamos el DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO de ISHIKAWA presentado al inicio de este artículo.

Es importante observar que en este modelo simplificado, por ejemplo en el factor "proceso", incluimos solamente 3 procesos, que son los que nos parece que tienen mayor influencia en la generación de ventas de esta plataforma. Entonces al elegir determinados factores, implicitamente dejamos de lado otros que según nuestro análisis tienen menor impacto en el efecto.

Por ejemplo en este caso no hacemos mención alguna a la base de datos ni la competencia ni al estado del mercado.

Para poder poder tomar decisiones analizando las causas, debemos entender:

-que nivel de influencia tiene cada causa principal (por ejemplo RRHH) en el efecto
-que nivel de influencia tiene cada causa secundaria (por ejemplo formación dentro de RRHH)
-y por último que nivel actual de eficiencia y que potencial de mejora tiene cada factor.

Con toda esta información podemos estimar que efecto podríamos obtener si pudieramos trabajar sobre cada una de las causas mencionadas, o en todo caso que sentido tiene asignar tiempo y recursos sobre cada una de esas causas, lo cual analizaremos en el siguiente artículo.
diagrama%20de%20ishikawa.PNG

VENTAJAS DEL DIAGRAMA CAUSA – EFECTO:

- Es educativo en sí mismo porque la gente que conoce el proceso lo repasa y quien no lo conoce lo aprende bien.
- Es una guía de discusión.

- Las causas son buscadas activamente y los resultados escritos en el diagrama.
- Los datos son colectados con un diagrama causa – efecto, para no sólo saber que pasó, sino lo que esta pasando.
- Un diagrama causa – efecto demuestra el nivel de tecnología de los trabajadores.
- Puede usarse para resolver varios problemas.

CONDICIONES EN EL USO DE LOS DIAGRAMAS DE CAUSA – EFECTO:

- Se debe pensar tan libremente como se pueda.
- No deben ser muy complicados ni muy simples.

El diagrama causa – efecto puede utilizarse también por etapas en un proceso, subdiviendo cada una de ellas en todos los elementos que la integran para tener una visión sistemática de los factores que intervienen en el flujo de producción.

En síntesis , el diagrama causa – efecto es una herramienta básica de la calidad y constituye una de las partes mas creativas y activas, dado que estimula a los participantes dándoles un sentido de realización cuando sus puntos de vista son expuestos y tomados en cuenta.

Como se observa, el diagrama causa – efecto, al igual que el Pareto, pueden tener una aplicación mucho más amplia. De hecho se trata de metodologías de análisis susceptibles de emplearse para estudiar una amplia variedad de problemas y no sólo los concernientes a la calidad.

La cuestión básica es realizar un buen trabajo en equipo, a fin de recoger los puntos de vista de varias personas y así enriquecer el enfoque, señalando con claridad los principales factores causales, para después preceder al análisis detallado de cada uno.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

Si no se indica lo contrario, el contenido de esta página se ofrece bajo Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 License